魯貴卿 中南集團(tuán)董事局副主席、總裁

關(guān)于“建筑業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)”困局這個話題，前兩年我曾寫過“思考”和“再思考”兩篇文章。今天，我想就企業(yè)信息化3.0，也就是信息化企業(yè)級集成應(yīng)用這個話題再談幾點看法，姑且叫做關(guān)于“建筑業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)”困局的“又”思考吧。

眾所周知，目前建設(shè)行業(yè)的信息化應(yīng)用水平是比較低的。有人說，建設(shè)行業(yè)信息化水平僅比農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的信息化水平略高一點兒，這可能悲觀了一些，但是，建設(shè)行業(yè)信息化程度落后于整個社會的信息化水平，是一個不爭的事實。到底應(yīng)當(dāng)如何評估當(dāng)前建設(shè)行業(yè)的信息化應(yīng)用，仁者見仁、智者見智，并沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。本人根據(jù)自己親身參與的100多家企業(yè)的實地調(diào)研和自己多年參與企業(yè)信息化工作的實踐，提出了一個基本的劃分方法，把企業(yè)信息化應(yīng)用水平劃分為四個層級：

一是“崗位級”工具性應(yīng)用階段，可以稱為“信息化1.0”。這一階段主要是為崗位服務(wù)的通用信息技術(shù)、計算機(jī)輔助辦公、專業(yè)工具軟件產(chǎn)品的應(yīng)用。

二是“部門級”系統(tǒng)性應(yīng)用階段，可以稱為“信息化2.0”。此階段信息技術(shù)與管理模塊融合，局部的、專業(yè)部門業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的產(chǎn)品較為成熟，應(yīng)用比較廣泛，顯著提高了管理水平。這個階段，已經(jīng)在零散的軟硬件應(yīng)用基礎(chǔ)上實現(xiàn)了特定模塊的集成。

三是“企業(yè)級”集成性應(yīng)用階段，可以稱為“信息化3.0”。此階段信息互聯(lián)技術(shù)與企業(yè)管理體系整體融合，總體性企業(yè)數(shù)據(jù)貫通的集成應(yīng)用基本實現(xiàn)，應(yīng)用效果明顯。目前，行業(yè)內(nèi)僅有少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)達(dá)到了企業(yè)級信息集成應(yīng)用水平。企業(yè)級管理信息集成應(yīng)用的企業(yè)，按規(guī)�？煞譃�“十億級”、“百億級”、“千億級”和“萬億級”。規(guī)模越大、管理層級越多的企業(yè)，信息化集成應(yīng)用的難度也越大一些。

四是“社會級”互聯(lián)性應(yīng)用階段，可以稱為“信息化4.0”。這是信息化發(fā)展的方向，也是“互聯(lián)網(wǎng)+”的真正內(nèi)涵所在。目前，少數(shù)優(yōu)秀的大企業(yè)集團(tuán)在“互聯(lián)網(wǎng)+”的鼓舞下，已經(jīng)開始未雨綢繆，組織專門力量與IT產(chǎn)業(yè)的專業(yè)公司聯(lián)合研究，積極探索，尋求突破。這是值得推崇的。

客觀地講，目前不少企業(yè)還處在崗位級工具性應(yīng)用階段，也就是信息化1.0的水平上，甚至還有一些企業(yè)信息化才剛剛起步。全國只有個別優(yōu)秀企業(yè)實現(xiàn)了企業(yè)級集成性應(yīng)用，也就是達(dá)到了信息化3.0應(yīng)用水平，多數(shù)企業(yè)正處于部門級系統(tǒng)性應(yīng)用階段，也就是處在信息化2.0階段。但是，企業(yè)級集成應(yīng)用已經(jīng)成為眾多優(yōu)秀企業(yè)追求的目標(biāo)。因為，大家越來越清楚地認(rèn)識到，在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)只有盡快消除各種信息孤島、實現(xiàn)企業(yè)上下的互聯(lián)互通、實現(xiàn)內(nèi)部運營管理的信息共享，才能提升企業(yè)運營管理效率，才能實現(xiàn)與社會信息的共享，才能跟上信息化社會發(fā)展的步伐。

要想實現(xiàn)信息共享，就必須花大氣力攻克信息化企業(yè)級集成應(yīng)用這個堡壘，而要達(dá)到企業(yè)級集成應(yīng)用的目標(biāo)，首先要明確我們需要什么樣的信息化，或者說，我們需要信息互聯(lián)技術(shù)幫我們解決企業(yè)運營管理的什么問題，需要一個什么樣的信息化頂層設(shè)計；在進(jìn)行信息化頂層設(shè)計時，如何堅持“從實踐中來，到實踐中去”，著力解決信息化的實用、好用、真用問題。

一、企業(yè)級信息化集成應(yīng)用（企業(yè)信息化3.0）的三個基本特征

如果我們要為企業(yè)管理信息化作一個定義性表述的話，我認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)采用如下表述：所謂企業(yè)管理信息化就是將企業(yè)的運營管理邏輯，通過管理與信息互聯(lián)技術(shù)的深度融合，實現(xiàn)企業(yè)管理精細(xì)化，從而提高企業(yè)運營管理效率，進(jìn)而提升社會生產(chǎn)力。基于這一定義，企業(yè)級信息化集成應(yīng)用（企業(yè)信息化3.0）應(yīng)當(dāng)具備以下三個基本特征：

1.必須以成本管理為主線的綜合項目管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)。

建設(shè)企業(yè)經(jīng)營管理的對象是一個個工程項目，只有將信息互聯(lián)技術(shù)實實在在地應(yīng)用到工程項目的管理實踐中，實現(xiàn)生產(chǎn)要素在工程項目上的優(yōu)化配置，才能提高企業(yè)的生產(chǎn)力，才是我們所要的信息化。工程項目是建筑企業(yè)的利潤來源，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，建筑企業(yè)的一切管理工作必須以工程項目作為出發(fā)點和落腳點。企業(yè)信息化建設(shè)也必須把“著力點”放在工程項目上，放在工程項目的質(zhì)量、工期、成本、安全、環(huán)保等管理目標(biāo)的完成上，放在業(yè)主、企業(yè)和社會各方對工程項目的目標(biāo)訴求的全面實現(xiàn)上。一個好的工程項目必須做到質(zhì)量優(yōu)、工期短、成本低、安全環(huán)保好。也就是說，建筑施工企業(yè)必須以施工承包合同為依據(jù)，通過對工程項目實施有效的組織管理，全面達(dá)到合同要求，實現(xiàn)業(yè)主、企業(yè)和政府等相關(guān)方對工程項目的目標(biāo)要求。這就需要企業(yè)嚴(yán)格管理、科學(xué)管理、高效管理，而企業(yè)管理信息化的過程就是通過信息互聯(lián)技術(shù)的應(yīng)用，使企業(yè)管理更加穩(wěn)定，更加科學(xué)、更加透明、更加高效的過程。

建設(shè)企業(yè)作為建設(shè)產(chǎn)品的建造服務(wù)商，要實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營，必須首先做到一個個工程項目的收支平衡或者有所盈余，否則，企業(yè)就難以為繼。就目前建筑市場的現(xiàn)實情況看，業(yè)主方比較關(guān)注項目的工期和質(zhì)量，以政府為主的社會各方比較關(guān)注項目的安全和環(huán)保，他們對項目的成本和效益則不太關(guān)心。那么，施工企業(yè)就需要也必須重點關(guān)注項目的成本和效益，因為它是施工企業(yè)持續(xù)生存發(fā)展的必要條件。所以說，項目管理是建筑企業(yè)管理的基石，成本管理是項目管理的基石，項目過程管理要以成本管控為主線。

實際上，工程項目的生產(chǎn)建造全過程可以分為兩大過程：一是工程項目的人、料、機(jī)、管等生產(chǎn)要素物化為建筑產(chǎn)品的“物化過程”，也就是建筑產(chǎn)品生產(chǎn)成本的形成過程；二是伴隨建筑產(chǎn)品“物化過程”而產(chǎn)生的商業(yè)買賣關(guān)系的債權(quán)債務(wù)收支的“貨幣化過程”，也就是資金流動的過程。建筑企業(yè)信息化，就是要通過信息互聯(lián)技術(shù)的應(yīng)用，將“物化過程”和“貨幣化過程”這兩個過程完整地融合在企業(yè)信息化集成平臺上，經(jīng)過計算機(jī)自動取數(shù)、自動運算、自動顯示結(jié)果，實現(xiàn)集約化管理的過程。這種信息化的過程可以實現(xiàn)經(jīng)營效益、管理效益、結(jié)算效益“三種效益”的區(qū)分、核算、考核，可以實現(xiàn)合同預(yù)算收入、責(zé)任成本、目標(biāo)成本和實際成本“四算對比”分析，還可以實現(xiàn)材料費、人工費、機(jī)械費、現(xiàn)場經(jīng)費和專業(yè)分包費“五大成本”的分類核算，從而使企業(yè)管理的責(zé)任體系和績效考核體系固化到企業(yè)管理信息化系統(tǒng)中，使企業(yè)管理更加精準(zhǔn)、節(jié)約、透明、高效，使工程項目的過程管控落到實處。

總之，建筑企業(yè)信息化應(yīng)當(dāng)遵循最基本的商業(yè)經(jīng)營邏輯，以工程項目生產(chǎn)要素最優(yōu)化配置為目標(biāo)，著重抓好成本過程管控這條“主線”。也就是說，以成本管理為主線的綜合項目管理系統(tǒng)是企業(yè)級信息化集成應(yīng)用的基礎(chǔ)。

2.必須以商務(wù)業(yè)務(wù)財務(wù)一體化主數(shù)據(jù)管理為核心。

商業(yè)經(jīng)營的基本邏輯是什么?是收支平衡。任何一個企業(yè)要想持續(xù)經(jīng)營，最基本的就是要實現(xiàn)收支平衡。建設(shè)工程項目自中標(biāo)開始，到最終結(jié)算完成，整個過程涵蓋了各類管理行為，這些行為均圍繞成本、收入及效益之間的關(guān)系展開。如何厘清現(xiàn)場管理與收入、成本、效益間的關(guān)系，實現(xiàn)商務(wù)過程成本和財務(wù)核算成本的無縫連接，實現(xiàn)企業(yè)商務(wù)財務(wù)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)的完整、準(zhǔn)確、一致，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的基本邏輯——收支平衡、集約增效，是企業(yè)信息化過程中必須面對、必須解決的基本問題。

管理語言的不統(tǒng)一是建設(shè)企業(yè)管理信息集成應(yīng)用上的“攔路虎”。尤其是商務(wù)財務(wù)的“一體化”，由于商務(wù)成本和財務(wù)成本的成本子項科目的名稱、內(nèi)涵和核算規(guī)則不一致，使得業(yè)務(wù)財務(wù)“一體化”舉步艱難。要實現(xiàn)管理語言的統(tǒng)一，就必須首先實現(xiàn)管理的標(biāo)準(zhǔn)化。需要指出的是，我們提出的管理標(biāo)準(zhǔn)化并不等同于管理行為的整齊劃一，而是強(qiáng)調(diào)管理語言的標(biāo)準(zhǔn)化。要實現(xiàn)管理語言的統(tǒng)一，就必須搞好管理信息因子標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)庫的建設(shè)，其中最為核心的是商務(wù)財務(wù)一體化所需要的管理信息因子標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)。要根據(jù)業(yè)務(wù)財務(wù)一體化集成的需要，建立商務(wù)造價工程量清單成本子項與財務(wù)會計核算成本子項的對應(yīng)邏輯關(guān)系，制定最末級科目之間的對照標(biāo)準(zhǔn)并形成統(tǒng)一模板，在物資采購、商務(wù)合約、財務(wù)核算和資金支付等不同的管理環(huán)節(jié)中，實現(xiàn)材料費、人工費、機(jī)械費、現(xiàn)場經(jīng)費和專業(yè)分包費五大成本核算在口徑與內(nèi)涵上的統(tǒng)一，完善信息化數(shù)據(jù)編碼體系，完成管理語言與信息語言的統(tǒng)一，實現(xiàn)管理與信息的融合，使業(yè)務(wù)財務(wù)一體化得以實現(xiàn)。企業(yè)管理信息化過程，包含了市場營銷、合同管理、項目策劃及實施、工程結(jié)算到竣工驗收的項目管理全過程。其中，在市場營銷階段主要以客戶管理、招投標(biāo)管理為重點；在項目實施階段，主要以合同為主線、以項目五大成本過程管控為核心，實現(xiàn)勞務(wù)、物資、機(jī)械、周材和專業(yè)分包從合同管理到結(jié)算管理及付款管理的全過程管控。其中物資實現(xiàn)從物資總控計劃、月度計劃、實際計劃、采購、入庫、出庫、盤點以及到結(jié)算到支付的閉環(huán)管理，實現(xiàn)分包從合同評審與簽訂、過程與最終結(jié)算、成本分析及支付閉環(huán)管理，實現(xiàn)設(shè)備與周材租賃從合同評審與簽訂，設(shè)備周材進(jìn)場、出場、停租、成本歸集及支付的閉環(huán)管理，實現(xiàn)從主合同、產(chǎn)值報量與審核，到收入列收到收款管理的閉環(huán)管理，最后實現(xiàn)從預(yù)算收入、責(zé)任成本、目標(biāo)成本到實際成本的統(tǒng)計分析等核心內(nèi)容。同時項目的運行成果可以從商務(wù)的口徑和財務(wù)的口徑兩方面及時、精準(zhǔn)反映，實現(xiàn)管理者由原有的事后到事中管控的轉(zhuǎn)變。

近年來，以“工程項目成本管理方圓圖”為基礎(chǔ)的“方圓理論”在企業(yè)管理信息化實踐中的應(yīng)用，較好地將建設(shè)企業(yè)運營的基本邏輯貫徹到了企業(yè)管理和企業(yè)信息化的過程中，收到了良好的效果，得到了業(yè)界的廣泛認(rèn)同。商務(wù)業(yè)務(wù)財務(wù)等經(jīng)濟(jì)主數(shù)據(jù)實現(xiàn)一體化貫通后，通過財務(wù)憑證可以在線追溯業(yè)務(wù)過程，可以聯(lián)查財務(wù)憑證，自動生成的憑證經(jīng)審核后生成財務(wù)賬簿，最終反應(yīng)出項目管理的經(jīng)營管理結(jié)果，連通資金費用審批與過程成本、收支流量、財務(wù)核算、資金管控的業(yè)務(wù)工作流程，實現(xiàn)了“全員應(yīng)用、做一不二”，避免了重復(fù)勞動，大大提高了工作效率。

3.必須以滿足全企業(yè)多層級高效運營、有效管控為基本目標(biāo)。

企業(yè)級信息化集成應(yīng)用的關(guān)鍵在于“聯(lián)”和“通”。企業(yè)通過管理標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、精細(xì)化這“三化融合”，來實現(xiàn)五個“互聯(lián)互通”的目標(biāo)。

一是集團(tuán)企業(yè)上下的互聯(lián)互通。集團(tuán)企業(yè)上下互聯(lián)互通，就是要實現(xiàn)“分級管理、集約集成”。“分級管理”指從集團(tuán)總部到項目部實行分層級管理；“集約集成”指由基層項目產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，根據(jù)企業(yè)各個管理層級的管理職能分配和管理需求，在各個層級中集約集成匯總。同時，在各個管理層級中引入BI（商務(wù)智能）系統(tǒng)，提供一目了然的報表界面，對關(guān)鍵指標(biāo)提供分析功能，并設(shè)置閾值，進(jìn)行監(jiān)控報警。

二是商務(wù)財務(wù)資金的互聯(lián)互通。商務(wù)財務(wù)資金互聯(lián)互通，要求實現(xiàn)項目商務(wù)成本向財務(wù)數(shù)據(jù)的自動轉(zhuǎn)換，在這個過程中，應(yīng)基本摒棄人工做表的方式。商務(wù)數(shù)據(jù)向財務(wù)數(shù)據(jù)和資金支付的自動轉(zhuǎn)換過程，應(yīng)在項目和項目的管控單位（子公司）實現(xiàn)，而非只在項目上實現(xiàn)。

三是線上線下操作的互聯(lián)互通。線上線下要互聯(lián)互通，就是通過“管理標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)表單化、表單信息化、信息集約化”的路徑，不斷簡化管理，最終實現(xiàn)融合。具體來講，信息化、標(biāo)準(zhǔn)化的表單，和平時工作的表單必須統(tǒng)一，不增加額外的工作負(fù)擔(dān)。此外，信息化系統(tǒng)的開發(fā)要注重用戶體驗。系統(tǒng)所用的語言、所涉及的流程，都必須與實際相符合，軟件開發(fā)不能站在IT（信息技術(shù)）的角度，而需要站在實際管理工作的角度來做。

四是各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的互聯(lián)互通。如果把企業(yè)集團(tuán)信息化系統(tǒng)看作是一棵樹，那么必須明確“主干”，各個分支才能自然地依附于其上。企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化與信息化的融合，就要建立集團(tuán)企業(yè)信息化系統(tǒng)的“主干”,也就是建立貫穿全集團(tuán)的成本管理系統(tǒng)。其他所有業(yè)務(wù)系統(tǒng)，都必須聯(lián)通進(jìn)來，最終實現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的互聯(lián)互通。

五是上下產(chǎn)業(yè)鏈條的互聯(lián)互通。上下產(chǎn)業(yè)鏈條互聯(lián)互通，就是要充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)思維，用“互聯(lián)網(wǎng)+”的手段，去掉中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)消費者和生產(chǎn)者的聯(lián)通。比如，集團(tuán)企業(yè)的集中采購，通過電子商務(wù)，將產(chǎn)業(yè)鏈條上的客戶和供應(yīng)商互聯(lián)互通，實現(xiàn)資源共享合作共贏。

為了實現(xiàn)五個“互聯(lián)互通”，需要從企業(yè)總部層面分層、分類統(tǒng)一建立報表決策分析模型，充分應(yīng)用信息互聯(lián)技術(shù)，確保所有數(shù)據(jù)從源頭來、從報表業(yè)務(wù)來、從決策系統(tǒng)來，實現(xiàn)數(shù)據(jù)一次錄入、分級分類及時匯總分析的整體要求。這有三層架構(gòu)，第一層為業(yè)務(wù)系統(tǒng)，服務(wù)項目管理者，實現(xiàn)業(yè)務(wù)過程管理，完成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的采集，反映項目運營狀況；第二層為臺賬報表系統(tǒng)，服務(wù)于分子公司及企業(yè)層級業(yè)務(wù)管理者，實現(xiàn)數(shù)據(jù)從各業(yè)務(wù)系統(tǒng)自動抽取數(shù)據(jù)，及時反映分公司及全公司項目運營情況；第三層為決策分析系統(tǒng)，服務(wù)于分支機(jī)構(gòu)和企業(yè)總部決策者，利用圖形可視化界面，基于各層面的經(jīng)營成果系統(tǒng)進(jìn)行自動數(shù)據(jù)分析與預(yù)警，實現(xiàn)公司各層級分級匯總管理與管控要求，實現(xiàn)資源共享、敏捷管控的目的。

企業(yè)信息化的根本在于“用”。企業(yè)通過管理信息化集成的深度應(yīng)用，加強(qiáng)過程管控、杜絕管理漏洞、提高工作效率、降低運營成本、增加企業(yè)效益。一是要實現(xiàn)流程在線辦理。項目材料、分包、設(shè)備與周材租賃四類業(yè)務(wù)的合同、結(jié)算、支付在線審批、自動結(jié)算，并通過資金支付倒逼業(yè)務(wù)規(guī)范管理，實現(xiàn)無合同不結(jié)算、支付不超合同比例付款。二是要實現(xiàn)業(yè)務(wù)在線辦理。物資總控計劃、需用計劃、廢舊材料的線上調(diào)撥與處理，分包合同簽訂、變更、結(jié)算、支付，設(shè)備與周材的進(jìn)場、停租、出場、結(jié)算等業(yè)務(wù)實現(xiàn)在線辦理，從而加強(qiáng)成本過程管控，提高工作效率。三是要實現(xiàn)臺賬報表自動生成。物資入出庫流水、對賬單、結(jié)算單，分包與租賃合同、結(jié)算及支付等臺賬，物資與分包等成本報表實現(xiàn)自動歸集，商務(wù)人員成本分析直接從線上取數(shù)，成本報表編制、商務(wù)與物資管理統(tǒng)計、計算、整理等日常工作均由系統(tǒng)自動完成，從而大大減少業(yè)務(wù)管理人員具體事務(wù)性的工作量，使他們騰出更多精力去開源、去關(guān)注贏利點、虧損點、風(fēng)險點。四是實現(xiàn)遠(yuǎn)程在線稽查。項目生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)在線共享，實現(xiàn)公司總部、分公司及項目部三級遠(yuǎn)程在線成本分析、風(fēng)險自動預(yù)警，為管理層決策提供及時有效的支撐，強(qiáng)化過程管控，降低管理風(fēng)險，同時更方便、快捷地為項目部提供服務(wù)，提高管理效率。

二、企業(yè)級信息化集成性應(yīng)用（企業(yè)信息化3.0）的建設(shè)模式

建設(shè)企業(yè)的信息化建設(shè)模式一般有三種：一是IT主導(dǎo)型，即建設(shè)企業(yè)只提出原則性需求，全權(quán)委托一家IT服務(wù)商進(jìn)行信息化建設(shè)；二是企業(yè)自建型，即由企業(yè)自己組織專門部門或?qū)ｉT力量進(jìn)行信息化建設(shè)；三是IT公司與建設(shè)企業(yè)結(jié)合型，即建設(shè)企業(yè)根據(jù)企業(yè)實際選擇一家或幾家IT企業(yè)合作建設(shè)的模式，也就是在確定信息化硬件設(shè)備后，選用一個信息化軟件基礎(chǔ)平臺，再購買部分市場上比較成熟的信息化軟件產(chǎn)品和業(yè)務(wù)系統(tǒng)，在此基礎(chǔ)上企業(yè)再組織專門力量自行或與IT公司聯(lián)合進(jìn)行二次應(yīng)用開發(fā)。

從實際情況看，采取IT 主導(dǎo)的企業(yè)，實施幾年后，企業(yè)信息化大多都走進(jìn)了死胡同，信息化難以融入到企業(yè)的實際管理中，企業(yè)信息化變成了信息化專業(yè)部門的自娛自樂。采取企業(yè)自建型的企業(yè)，若干年后企業(yè)信息化也基本上陷入了困境，信息化水平停滯不前，難以跟上時代的發(fā)展步伐。相比較采取第三種模式，也就是IT公司與建設(shè)企業(yè)聯(lián)合共建的合作型模式進(jìn)行信息化建設(shè)的企業(yè)，則走得比較穩(wěn)、比較久、比較好。所以，采取IT企業(yè)與建設(shè)企業(yè)合作型模式進(jìn)行企業(yè)信息化建設(shè)是值得大家效仿和大力推廣的。

企業(yè)級信息化集成應(yīng)用系統(tǒng)在部署方式上通常采用集中、分布與集中相結(jié)合兩種方式。集中部署方式通常在企業(yè)統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫下部署同一套系統(tǒng)，內(nèi)部不同分公司或項目都使用同一系統(tǒng)，對業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度要求較高；分布與集中部署相結(jié)合的方式指集團(tuán)企業(yè)制定統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)部不同公司架構(gòu)相同或不同的軟件系統(tǒng)，然后通過報表或決策分析系統(tǒng)從各組織業(yè)務(wù)系統(tǒng)中抽取數(shù)據(jù)進(jìn)行分級匯總，實現(xiàn)集團(tuán)上下縱向與部門之間橫向數(shù)據(jù)互通的模式，滿足集團(tuán)企業(yè)數(shù)據(jù)一體化管控需要，而項目部或公司之間可存在較大的個性化業(yè)務(wù)管理。

對于大型集團(tuán)性企業(yè)來說，可采用分布與集中相結(jié)合的方式。在集團(tuán)總部統(tǒng)一編碼體系，對核心的業(yè)務(wù)、財務(wù)等數(shù)據(jù)進(jìn)行集中統(tǒng)一管控，對于一些下屬單位具體業(yè)務(wù)辦理所使用的細(xì)節(jié)信息，可以采用本地化部署，集團(tuán)統(tǒng)一管理的數(shù)據(jù)庫定期同步實現(xiàn)數(shù)據(jù)倉庫的集成。一些細(xì)節(jié)性的信息或業(yè)務(wù)，是集團(tuán)總部根本不需要看也無人去關(guān)注的，沒有必要盲目追求系統(tǒng)的大集成與數(shù)據(jù)的大集中。否則，會造成信息系統(tǒng)使用效率的下降，從而增加不必要的信息化投資。企業(yè)信息化系統(tǒng)的部署方式應(yīng)該根據(jù)每個企業(yè)自身的管理職能分配選擇合適的部署方式。

三、“三化融合”是實現(xiàn)企業(yè)管理與信息技術(shù)深度融合的有效途徑

“三化融合”是指標(biāo)準(zhǔn)化、信息化和精細(xì)化的深度融合，標(biāo)準(zhǔn)化是基礎(chǔ)、是前提，信息化是手段、是工具，精細(xì)化是目的、是結(jié)果。而“四化方法”，即管理標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)表單化、表單信息化、信息集約化則是實現(xiàn)“三化融合”的必由之路。

首先是管理標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)管理水平發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。我們在進(jìn)行管理標(biāo)準(zhǔn)化的過程中必須注意把西方的東西“中國化”、把普遍的原理“企業(yè)化”、把過去的東西“時代化”、把高深的理論和專業(yè)的定律“通俗化”。企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)一定不能搞成晦澀難懂、佶屈聱牙的東西。需要特別指出的是，我們說的管理標(biāo)準(zhǔn)化，不是要求管理行為的整齊劃一，而是管理語言的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。只有實現(xiàn)了管理語言的統(tǒng)一，才能實現(xiàn)管理的有效溝通。

建設(shè)企業(yè)管理信息化的幾個基本概念，在日常使用時比較混亂，有必要做一些厘清：從管理元素的分解上講，從大到小應(yīng)當(dāng)是：社會大數(shù)據(jù)-企業(yè)私有云-企業(yè)運營平臺-業(yè)務(wù)系統(tǒng)(系統(tǒng)之下可以有若干個子系統(tǒng))-管理模塊-工作單元-工作場景-節(jié)點-管理信息因子。社會大數(shù)據(jù)是個大概念，而管理信息因子則是最小的管理元素，管理標(biāo)準(zhǔn)化就是對管理信息因子進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)編碼，形成管理信息因子標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)倉庫，來為企業(yè)各層級管理人員服務(wù)。通過對管理信息因子標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)進(jìn)行不同的管理元素組合，為不同的管理人員服務(wù)，服務(wù)的對象從最低層級到最高層級依次為：崗位-小組-業(yè)務(wù)部門-項目部-分公司-法人公司-集團(tuán)公司-產(chǎn)業(yè)集群。每一級次都可以同時從下一級次管理者和管理信息因子標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)庫中提取管理信息因子，以滿足管理需求。“管理信息因子”就如同漢語中的文字，“管理信息因子標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)編碼規(guī)范”就如同語言文字的“漢語拼音方案”。建設(shè)企業(yè)管理信息化，就是通過這種管理元素的分解和組合完成企業(yè)管理與信息互聯(lián)技術(shù)的深度融合。在這種融合過程中，最為重要的是建設(shè)管理信息因子標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)庫，并且要制定與之相配套的管理信息因子標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)應(yīng)用操作規(guī)范。

第二步是標(biāo)準(zhǔn)表單化。如何把眾多的管理標(biāo)準(zhǔn)變成計算機(jī)能夠懂的管理語言，是必須解決的問題。一是要把標(biāo)準(zhǔn)“化”成工作表單，二是實現(xiàn)人機(jī)“零”距離。不能信息化搞一套，日常管理卻是另一套,甚至信息化輸入輸出的表單與平時管理者工作中要用的各種報表之間互相矛盾。同樣一件事，工作人員要重復(fù)錄入兩三遍，這樣就增加了工作負(fù)擔(dān)、降低了工作效率、加大了管理成本。

第三步是表單信息化。信息“化”標(biāo)準(zhǔn)，就是把管理標(biāo)準(zhǔn)“融化”到計算機(jī)軟件的運行程序中。把表單分成基礎(chǔ)表單、工作表單、流程表單、臺賬表單，通過信息化鞏固標(biāo)準(zhǔn)化管理的成果。信息化將輸入和輸出“鏈”起來，實現(xiàn)互聯(lián)互通、無縫連接。

第四步是信息集約化。信息“化”集成，就是企業(yè)內(nèi)部縱向各職能線條、橫向各業(yè)務(wù)單元信息化的總集成，實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的縱向橫向互聯(lián)互通、業(yè)務(wù)財務(wù)互聯(lián)互通、線上線下互聯(lián)互通，通過“互聯(lián)互通”實現(xiàn)數(shù)據(jù)“實”利用，大大提升企業(yè)的精細(xì)化管理水平。

企業(yè)信息化是一場企業(yè)管理的革命，涉及到企業(yè)經(jīng)營組織的變革、職能權(quán)責(zé)的調(diào)整和利益格局的變動，必然伴隨著思想觀念的沖突、管理機(jī)制的改革。建設(shè)企業(yè)信息化成敗的關(guān)鍵因素在于企業(yè)的“三只手”。這“三只手”就是：思路清晰、態(tài)度堅定的“一把手”（企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)）；充滿激情、執(zhí)行有力的“發(fā)燒友”（企業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)）；業(yè)務(wù)精通、任勞任怨的“操盤手”（企業(yè)主管業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人）。在有了“三只手”以后，企業(yè)就要根據(jù)信息化總體規(guī)劃和部署，分步組織實施，動員全體員工熱情參與，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部力量，充分溝通、密切合作、攻堅克難、共同推進(jìn)。只有這樣，企業(yè)管理信息化才能真正收到實效。（來源：中國建設(shè)報）